Retours d'équipes fondatrices en Suisse romande qui ont travaillé avec Orlenn sur la structuration opérationnelle et commerciale.
← Retour à l'accueilLa Revue de préparation opérationnelle a mis en évidence des points que nous n'avions pas réussi à formuler clairement entre nous. Le rapport final était précis, sans langue de bois, et la liste de corrections était directement utilisable. Pas de recommandations abstraites — tout était chiffré en effort.
Nous avons fait appel au Programme de structuration commerciale à un moment où nos ventes reposaient entièrement sur une seule personne. Huit semaines plus tard, nous avions un cadre que toute l'équipe pouvait utiliser. Ce qui m'a convaincu, c'est qu'ils ont pris le temps de comprendre notre segment réel avant de proposer quoi que ce soit.
Le Mandat de montée en charge nous a accompagnés pendant la phase la plus difficile de notre croissance — le passage de 18 à 34 personnes. Avoir deux consultants en permanence sur le dossier a vraiment changé quelque chose : quand l'un était absent, l'autre avait le contexte. Les évaluations trimestrielles nous ont obligés à mettre des mots sur des problèmes qu'on repoussait.
Ce que j'ai apprécié, c'est qu'ils ne sont pas arrivés avec un modèle préfabriqué. Ils ont passé du temps à comprendre comment notre équipe fonctionnait réellement, puis ils ont construit les documents avec nous. La revue a duré trois semaines comme prévu, et le rapport était remis avant la date annoncée.
Le programme commercial nous a donné un cadre commun pour parler des prospects. Avant, chaque commercial avait sa propre façon de qualifier les opportunités — après, on utilisait les mêmes définitions. Le modèle de pipeline qu'ils ont construit avec nous est toujours en usage un an plus tard.
J'ai trouvé la tonalité de travail très adaptée à une équipe technique. Pas de jargon managérial, pas de métaphores sportives. Les consultants ont posé des questions précises, documenté ce qu'ils observaient et proposé des corrections concrètes. Le bilan à mi-parcours a permis d'ajuster deux points qui avaient évolué depuis le cadrage initial.
Une équipe de développement de 11 personnes. Produit lancé depuis 8 mois, premiers clients satisfaits. Mais les fondateurs passaient une partie croissante de leur temps à résoudre des questions qui auraient dû être traitées sans leur intervention. Aucun processus n'était documenté.
Deux demi-journées sur site et revue de la documentation existante. Cartographie des flux de travail entre les équipes produit, technique et support. Identification de sept points de friction récurrents et d'une décision opérationnelle centrale sans propriétaire désigné.
Note de constatations avec liste priorisée de neuf corrections et estimation de l'effort pour chacune. Livrée en fin de troisième semaine. Les fondateurs ont mis en œuvre les quatre corrections les plus prioritaires dans le mois suivant.
"La liste de corrections était exactement ce dont on avait besoin. Pas trop longue, pas trop courte, et dans le bon ordre."
— Cofondateur, équipe de 11 personnes, Lausanne
Une entreprise de services B2B avec 14 clients actifs. Les ventes avaient été assurées par le CEO depuis le début. L'équipe voulait développer la fonction commerciale mais n'avait ni segment clairement défini, ni discours structuré, ni suivi d'opportunités formalisé.
Huit semaines de sessions hebdomadaires avec le CEO et le futur responsable commercial. Analyse des 14 clients existants pour identifier les segments réels. Construction du brief de positionnement, du cadre de conversation et du modèle de pipeline.
Cinq documents livrés à la fin du programme. Un nouveau commercial a pu être intégré en utilisant le cadre existant sans formation supplémentaire par le CEO. Le pipeline était en usage quatre mois après la fin de l'engagement.
"On avait fait des tentatives de segmentation nous-mêmes. Ce qui a changé, c'est qu'ils ont insisté pour partir des clients réels, pas de l'idée qu'on se faisait de nos clients."
— CEO, entreprise B2B, Canton de Vaud
Une entreprise technologique passée de 22 à 38 personnes en six mois. Trois départements venaient d'être créés, mais leurs interfaces n'étaient pas définies. Les réunions de direction avaient doublé en fréquence sans être plus décisives. Les décisions opérationnelles remontaient systématiquement jusqu'aux fondateurs.
Mandat de six mois avec deux journées sur site par mois et un appel hebdomadaire avec la DG. Travail sur les frontières entre départements, les droits de décision par niveau, les définitions de rôle pour huit postes nouvellement créés et la refonte du rythme de réunion.
Trois évaluations organisationnelles trimestrielles écrites, cartographies de responsabilités pour les trois départements, cahier du rythme de réunion et de reporting. Le nombre de sujets remontant aux fondateurs a diminué de manière significative entre le premier et le sixième mois.
"Ce qui m'a frappé, c'est la continuité. Avoir deux consultants qui connaissaient chacun le contexte, ça évitait de recommencer à expliquer à chaque session."
— Directrice générale, entreprise technologique, Lausanne
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